Skuteczne sposoby na konstruktywny feedback w pracy

Być może właśnie awansowałaś/eś, zmieniłaś/eś pracę lub po prostu szef poprosił Cię o udzielenie informacji zwrotnej młodszemu koledze. Zapewne sprawa wydaje Ci się prosta (może nawet przyjemna), gdy są powody wyłącznie do pochwał. Schody zaczynają się, gdy wiesz, że jest sporo spraw do poprawy, sporo obszarów, nad którymi Twój kolega czy podwładny powinien popracować, aby osiągać oczekiwane rezultaty. Zastanawiasz się, jak poprowadzić rozmowę, aby nie zdemotywować, nie nadszarpnąć dobrych relacji, a jednocześnie udzielić rzetelnej i szczerej informacji zwrotnej…

Zanim pokażę Ci konkretne sposoby na konstruktywny feedback oraz szereg dobrych praktyk w tym zakresie, proszę Cię, abyś o informacji zwrotnej zaczęła/ zaczął myśleć w pewien szczególny sposób. Sposób, który – mam nadzieję – nastawi Cię pozytywnie do zadania, które być może trochę Cię stresuje lub wprawia w zakłopotanie. Pomyśl:

Feedback to szczególny prezent, który daję swojemu rozmówcy po to, aby mógł on się lepiej rozwijać i skuteczniej osiągać cele. Mam dobrą intencję.

Twoje nastawienie jeszcze przed przystąpieniem do faktycznej rozmowy jest ogromnie ważne. Naturalnie musisz być przygotowana/y – o czym za chwilę – ale poza “check listą co powiedzieć” właściwe nastawienie siebie do tego zadania jest kluczowe. Rozmówca najpewniej wyczuje Twoją dobrą intencję, nawet jeśli zdarzy Ci się coś pominąć lub powiedzieć “nie tak” jak zaplanowałaś/eś.

Korzyści z udzielania regularnej informacji zwrotnej

Dość często ulegamy pokusie myślenia: i tak wie co robi źle, po co mówić lub sam na to wpadnie. Albo: i tak wie, że robi świetną robotę, wie, że go cenię, po co o tym mówić…

“Czytanie w myślach” to jeden z dość typowych i powszechnych błędów w myśleniu. Masz jakieś przemyślenie (swoją interpretację) dotyczącą czyjegoś zachowania i niepostrzeżenie zaczynasz uważać, że to przypuszczenie jest faktem. Jeśli w porę nie skonfrontujesz swoich przypuszczeń z rzeczywistością, możesz się bardzo rozczarować lub po prostu zdziwić. W feedbacku ujawniasz swój punkt widzenia, swoje obserwacje – wykładasz je na stół i konfrontujesz z rzeczywistością (i punktem widzenia głównego zainteresowanego). Nie ma tu miejsca na niedomówienia, domysły, schowane urazy. To co istotne, zostaje ujawnione, a z tej pozycji dużo łatwiej rozwiązywać konflikty, gasić pożary czy po prostu efektywnie iść na przód i osiągać cele. Kolejna korzyść z regularnego feedbacku to możliwość szybkiego reagowania na te zachowania, które natychmiast wymagają korekty. Pozostawienie ich w oczekiwaniu np. na ocenę roczną może prowadzić do poważnych strat dla firmy (finansowych, wizerunkowych czy kadrowych). Rozmowa “feedbackowa” jest też świetnym momentem na budowanie relacji. Przeprowadzona w duchu asertywności jest czytelnym komunikatem: dbam o Twój rozwój w tej firmie, jestem ciekawa Twojego punktu widzenia. Nawet jeśli rozmowa ma charakter korygujący  – a nawet zwłaszcza wtedy – warto pamiętać o przestrzeni dla osoby, która informację dostaje, daniu jej czasu na ustosunkowanie się do usłyszanego feedbacku.

Jak dawać konstruktywny feedback?

  1. Przygotuj się. Sporządź dobre notatki, wypisz szczegóły, konkrety, do których będziesz się odwoływał/a podczas rozmowy.
  2. Rozmowę prowadź w cztery oczy.
  3. Koncentruj się na faktach i swoich obserwacjach. Oddzielaj je od własnych interpretacji, np:

Widziałam, że stresowałeś się na spotkaniu. |interpretacja

Widziałam, że trzęsły Ci się ręce podczas spotkania. |fakt

Byłeś zdenerwowany. |interpretacja

Słyszałam, że drżał ci głos. |fakt

  1. Ocenę (jeśli jest konieczna) przyklejaj do zachowania, a nie osoby:

W tym miesiącu spóźniłeś się trzykrotnie na poranne zebranie, uważam, że to nieodpowiedzialne. | fakt + ocena sytuacji

Jesteś nieodpowiedzialny, ciągle się spóźniasz na  nasze poranne zebrania. |ocena osoby + generalizacja

  1. Wystrzegaj się generalizacji, trzymaj się faktów (jak wyżej).  
  1. Mów o konsekwencjach działań:

Nie wywiązałeś się ze zobowiązania względem tego klienta, co doprowadziło do zerwania kontraktu.

  1. W miarę możliwości koncentruj się na jednej sprawie lub jednej kategorii tematów. Wypunktowanie wielu kwestii naraz może zostać odebrane jako atak, „czepianie się”. Osoba otrzymująca feedback w postaci listy spraw do poprawy może mieć problem z przypomnieniem sobie tych wszystkich momentów.  W takich sytuacjach do głosu dochodzą emocje (Wszystko robię źle! Może chcą mnie zwolnić!), i dalsze prowadzenie rzeczowej rozmowy będzie utrudnione.
  2. Jeśli masz taką możliwość, udzielaj feedbacku na bieżąco lub w niedługim czasie od sytuacji, które chcesz omówić.  (Aby uniknąć sytuacji jak powyżej).

Szerzej o tym, co może utrudniać komunikację, znajdziesz w tekście dotyczącym barier komunikacyjnych

Metody udzielania feedbacku

Poniżej przedstawiam wybrane trzy sposoby na udzielenie konstruktywnej informacji zwrotnej. Korzystając z proponowanych schematów, pamiętaj o ogólnych zasadach opisanych wyżej.

I Kanapka motywacyjna

  1. Informacja pozytywna, np. pochwała, dobra wiadomość itp.
  2. Informacja dotycząca obszaru do poprawy
  3. Informacja pozytywna

Przykład:

Przysłuchując się Twojej ostatniej rozmowie z klientem, byłem pełen podziwu, jak budujesz z nim relację. To jedna z kluczowych wartości naszej firmy, więc cieszę się, że…

Gdy klient zaczął mówić o swoich obiekcjach, dość szybko uciąłeś temat. W kilku miejscach przerwałeś mu w pół zdania, np…(konkretne przykłady z notatek). Klienci lubią czuć się wysłuchani, to też element naszej pracy. Zabrakło mi w tej rozmowie pełnego wysłuchania klienta i odwołania się do każdej z jego obiekcji – to obszar, nad którym powinieneś wg mnie popracować…

Twoje wyniki sprzedażowe za ostatni miesiąc są na dobrym poziomie. Cieszy mnie to tym bardziej, że wiem, że to dla ciebie nowa rola….    

Ważne, aby schematu nie stosować zbyt sztywno. Najważniejsza jest rozmowa i człowiek, nie schemat. Słabością tzw. kanapki motywacyjnej jest to, że wielu ludzi świetnie już zna tę metodę, więc w odpowiedni sposób “filtruje” otrzymywane informacje. Jedni zwrócą uwagę na środek, inni puszczą go mimo uszu, koncentrując się na tym, co dobre. To już kwestia indywidualnych predyspozycji. Im bardziej “sztuczna” i schematyczna rozmowa, tym większe ryzyko, że tak właśnie będzie. Właśnie dlatego warto zadbać o to, aby osoba, która dostaje feedback miała czas i możliwość, aby też się wypowiedzieć, przedstawić swój punkt widzenia. Z przewidywalnego monologu, wchodzimy wówczas w wartościową rozmowę.

II Start – Stop – Continue, czyli: Zacznij – Przestań – Kontynuuj

Ten model dobrze sprawdza się w rozmowach z jasno wyznaczonym i dookreślonym przez obie strony celem. Można go też wykorzystywać do pracy w grupie, łącząc np. z burzą mózgów.

Bez tytułu

Model SSC ma charakter dość mocno coachingowy. Osoba udzielająca informacji zwrotnej stawia się w roli coacha i pozwala drugiej osobie samodzielnie odkryć obszary do pracy.

Przykład:

Manager: Wspólnie ustaliliśmy, że prowadzony przez ciebie projekt nie posuwa się do przodu w zadowalającym tempie. Co wobec tego mógłbyś zacząć robić, aby nadać sprawie bieg?

Kierownik projektu: Tak, mam tego świadomość, mam dużo spraw na głowie…

Manager: Rozumiem. Jakie masz nowe pomysły, aby ruszyć to z miejsca?

Kierownik projektu: Mógłbym oddelegować ten mniejszy temat… (generuje pomysły)

Manager: Ok, wymieniłeś 5 pomysłów. Które są realne do wdrożenia i chcesz się nimi zająć od razu?

Kierownik projektu: Oddeleguję ten mniejszy temat Jankowi i porozmawiam z HRem o nowym systemie wdrażania pracowników.   

Manager: Ok. Pracujesz nad tym projektem już cztery miesiące, co wg ciebie nie działa i możesz już wyeliminować?

Kierownik projektu: (wybiera to, co nie działa)

Manager: W porządku. Jeśli nie widzisz w tym wartości, nie marnujmy na to czasu. Z czego jesteś zadowolony?

Kierownik projektu: Ze współpracy z nową agencją rekrutacyjną, są bardzo skuteczni…

Warto zauważyć, że w tym modelu cały ciężar odpowiedzialności za rozmowę i jej dalsze konsekwencje spoczywa na Kierowniku projektu. To on jest decyzyjny i w pewien sposób sam sobie udziela feedbacku, robiąc “rachunek sumienia”. Ogromnym plusem takiego poprowadzenia rozmowy jest docenienie pracownika, postawienie go w pozycji partnera, biorącego odpowiedzialność za swoje działania. Idzie za tym poczucie sprawczości i decyzyjności – a to dla wielu ludzi spory wyraz uznania ze strony przełożonego. Tak poprowadzona rozmowa lepiej sprawdzi się w odniesieniu do pracowników starszych stażem (choć nie jest to reguła), chociażby z uwagi na pewną dozę zaufania, która musi istnieć między rozmówcami.

III Model Pendeltona

  1. Sprawdź czy odbiorca chce i jest gotowy na przyjęcie informacji zwrotnej.
  2. Daj szansę odbiorcy na ustosunkowanie się do tematu informacji zwrotnej.
  3. Odbierający wskazuje, co było zrobione dobrze.
  4. Wskaż, co Twoim zdaniem było zrobione dobrze.
  5. Odbierający wskazuje, co można poprawić.
  6. Wskaż, w jaki sposób można to poprawić.
  7. Wspólnie ustalany jest plan działania w celu poprawy sytuacji.

Podobnie jak w metodzie SSC, w modelu Pendeltona jest sporo przestrzeni na wypowiedzi osoby, która feedback otrzymuje. Jednak o ile w SSC, ciężar odpowiedzialności spoczywa niemal wyłącznie na pracowniku, tu siły rozkładają się mniej więcej po równo. Warto podejść do tego modelu z dużą dozą elastyczności (jak w przypadku kanapki), aby nie stworzyć niechcący atmosfery przesłuchania (to też jednak z barier komunikacyjnych).

Pod dyskusję można zapewne poddać punkt pierwszy – są osoby, które po prostu nie chcą (obawiają się) dostać informację zwrotną. Rolą managera jest więc przygotowanie odpowiedniego gruntu do takiej rozmowy i wprowadzenie atmosfery otwartości, aby wszelkie obawy minimalizować.

Na zakończenie nasuwa mi się jeszcze taka uwaga: modele mają pomagać, nie więzić! Potraktuj więc powyższe trzy sposoby jak drogowskazy, cenne podpowiedzi. Sam/a najlepiej znasz kontekst oraz osobę, której masz udzielić feedbacku. Jeśli robisz to po raz pierwszy, wybranie konkretnego modelu i przygotowanie się wg niego do rozmowy na pewno będzie bardzo pomocne. Jednak przed Tobą będzie stał człowiek. Pomyśl, jak sam/a chciałabyś/ chciałbyś być potraktowana/y w takiej sytuacji. Pomyśl, co cennego chcesz dać temu człowiekowi, aby stał się lepszym pracownikiem. Słuchaj aktywnie, bądź szczera/y i szanuj swojego rozmówcę, a jest duża szansa, że ta rozmowa stanie się pięknym mostem porozumienia między Wami.


Zapraszam na warsztaty ASERTYWNOŚĆ W PRACY 

Zapisz się do newslettera i otrzymuj WIEDZĘ, INSPIRACJĘ I ĆWICZENIA

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s